なぜ頑張るほど会社が苦しくなるのか？円安時代に中小企業が考えるべき「ドル売上」という第2の収益柱

皆さん、こんにちは。現代シルクロードビジネス物販講師の黒澤です。

今回は、経営者の方に向けて、かなり重要なテーマをお話しします。

それは、なぜ頑張るほど会社が苦しくなるのかという問題です。

売上が極端に落ちているわけではない。社員も頑張っている。社長自身も以前より働いている。それなのに、なぜか手元に残る利益やキャッシュが増えていかない。

このような感覚を持っている中小企業経営者の方は、少なくないのではないでしょうか。

結論から申し上げると、それは努力不足だけが原因ではありません。

日本円だけで売上を立て、日本市場だけに依存している経営構造そのものが、円安・物価高の時代に利益を削りやすくなっている可能性があります。

だからこそ、これからの経営者に必要なのは、単なる根性論ではありません。

必要なのは、時代に合わせて収益構造を組み換えることです。

参考動画はこちら

この記事で分かること

• なぜ日本円だけで商売をしていると利益が削られやすいのか
• 円安が中小企業の経営を苦しくする構造
• なぜ値上げだけでは解決しにくいのか
• 円安を嘆く側ではなく、味方につける側に立つ考え方
• 仕入れは元・売上はドルという構造の強み
• 中国仕入れ×米国Amazon販売が経営者向け新規事業になり得る理由
• アセットライト経営としての現代シルクロードビジネス
• 既存事業の信用を新規事業に転換する考え方
• 社長が現場に張り付かない第2事業部の作り方
• 円安時代に経営者が持つべき「選択と配置」の視点

経営者から多い相談：「既存事業の利益が削られている」

私は、会社経営者の方から新規事業や物販事業についてご相談をいただくことがあります。

その中で特に多いのが、既存事業の利益が削られていて、新しい収益の柱を作りたいという相談です。

今の事業をやめたいわけではない。社員もいる。取引先もいる。長年積み上げてきた信用もある。

しかし、原価、光熱費、人件費、輸送費、各種サービス料金が上がっている。にもかかわらず、取引先との関係や国内のデフレマインドの影響で、簡単には価格転嫁できない。

その結果、社長自身が一番汗をかいて走り回っているのに、なぜか会社の利益だけが削られていく。

これは、単なる景気の波ではなく、経営環境そのものの構造変化として見る必要があります。

日本市場という土台が沈んでいるという現実

今の日本市場で商売をしていると、頑張ってようやく現状維持という感覚になりやすいです。

昔と同じように働いている。むしろ昔よりも働いている。売上も極端に落ちていない。それなのに、手元資金や利益の余力がじわじわ削られていく。

この状態は、傾いている床の上で、必死にバランスを取り続けているようなものです。

何もしなければ下がる。踏ん張ってようやく維持。少しでも気を抜くと体勢が崩れる。

これが、今の中小企業が置かれている現実の一部だと思います。

つまり、問題は「もっと頑張ればよい」という単純な話ではありません。

頑張る場所、売上を作る通貨、会社を置く市場そのものを見直す必要があるのです。

円だけに依存する経営の危うさ

かつては、日本円で持っていれば安全という感覚がありました。

しかし、円安が長期化し、世界的に見た日本円の価値が下がっていくと、日本円だけで売上や資産を持っている会社は、相対的に価値が目減りしやすくなります。

特に日本は、エネルギー、原材料、食料、工業部材など、多くのものを海外に依存しています。

そのため、円安になると輸入コストが上がり、国内企業の原価や固定費が上がります。

しかし、国内市場では価格転嫁が簡単ではありません。

値上げすれば顧客が離れるかもしれない。長年の取引先に言い出しにくい。競合が値上げしていない。消費者が値上げに敏感である。

その結果、コストは上がるのに、売価は十分に上げられず、利益率だけが下がっていきます。

円だけに依存した経営は、円安時代には一方的にコスト増の影響を受けやすい構造です。

円安を嘆くのではなく、味方にする構造を作る

では、このような状況に気づいている経営者は何をしているのでしょうか。

答えは、円安を嘆くだけではなく、円安を味方にする構造を作っているということです。

たとえば、仕入れは日本円や中国元で行い、売上は米ドルで得る。

この構造を持つと、円安は単なる経営リスクではなく、利益を押し上げる追い風になる可能性があります。

もちろん、為替は常に変動します。円安だけを前提にした安易な事業計画は危険です。

しかし、国内事業は国内事業として継続しながら、別のルールで動くドル売上の収益源を持つことは、会社全体のバランスを取る上で有効な選択肢になり得ます。

為替が円安に動けばドル売上が円換算で伸びる。

為替が逆に動いても、既存の国内事業が支える。

このように、複数の収益構造を持つことで、会社全体の耐久性を高めることができます。

現代シルクロードビジネスとは何か

私が提案している現代シルクロードビジネスとは、非常に簡単に言えば、中国で仕入れた商品を米国Amazonで販売するビジネスモデルです。

中国は世界の工場と呼ばれるほど、製造・仕入れの面で大きな強みがあります。

一方、米国は世界最大級の消費市場であり、Amazon.comはAmazon本国の巨大な販売プラットフォームです。

この2つをつなぐことで、日本に拠点を置きながら、海外の生産力と海外の消費力を活用することができます。

重要なのは、経営者自身が中国へ行って仕入れをし、アメリカで倉庫を借り、現地で販売員を雇う必要がないことです。

中国側では代行会社が買付、検品、梱包、発送を行います。

アメリカ側ではAmazon FBA倉庫が保管、発送、顧客対応の一部を担います。

つまり、日本にいながら、中国で仕入れ、米国Amazonでドル売上を作ることができる構造です。

20元で仕入れ、30ドルで売ると何が起こるのか

この構造を分かりやすくするために、非常に単純化した例で考えてみます。

中国で20元の商品を仕入れ、米国Amazonで30ドルで販売するとします。

ここでは、Amazon手数料、FBA手数料、国際送料、広告費などは一旦横に置き、為替構造だけを見ます。

同じ商品を、同じ20元で仕入れ、同じ30ドルで販売し続けたとしても、日本円換算の差額は為替によって変わります。

時期	為替環境のイメージ	20元仕入れ・30ドル販売の円換算差額イメージ
2010年頃	1ドル約87円台	約2,300円台
2020年頃	パンデミック期	約2,800円台
2024年頃	円安進行	約4,000円台

この例で重要なのは、特別な値上げや複雑な販売戦略をしていないという点です。

同じ商品を同じ元建てで仕入れ、同じドル建てで販売しているだけでも、円安の局面では日本円換算の差額が大きくなります。

もちろん、実際の利益計算では各種手数料や広告費、返品率、国際送料、為替手数料などを厳密に見る必要があります。

しかし、経営構造として、売上がドルで入るということは、日本円だけに依存している会社にとって大きな意味があります。

中国元と米ドルが同じ方向に動く時、利益構造はどうなるか

中国元と米ドルは、対日本円で見た場合、同じ方向に動くことが多いです。

円安になれば、中国元も米ドルも日本円換算では高くなる傾向があります。

ここで重要なのは、仕入れ額と売上額の絶対額の違いです。

たとえば、日本円換算で仕入れが400円、売上が3,000円だったとします。

円安でどちらも10％上がると、仕入れは400円から440円になります。つまり40円の増加です。

一方、売上は3,000円から3,300円になります。つまり300円の増加です。

仕入れコストは40円上がる一方で、売上は300円上がる。

この差額により、円安局面では日本円換算の利益が伸びやすい構造になります。

ここが、中国仕入れ・米国販売モデルの面白いところです。

円安は、国内仕入れ・国内販売だけで見ればコスト増ですが、ドル売上を持つ会社にとっては利益拡大の要素になり得ます。

メリット1：固定費リスクを抑えたアセットライト経営

経営者にとって大きなメリットの一つが、固定費リスクを抑えやすいことです。

従来の新規事業では、設備投資、店舗賃料、人件費、在庫保管場所、物流体制など、大きな固定費がかかりがちでした。

しかし、中国仕入れ・米国Amazon販売では、倉庫や物流を自社で一から持つ必要はありません。

• 中国側の買付・検品・発送は代行会社を活用する
• 米国側の保管・発送はAmazon FBAを活用する
• 販売サイトはAmazon.comを活用する
• 自社で店舗や現地倉庫を持たずに始められる
• 担当者1名からでも運用体制を作りやすい

つまり、会社が重たい固定費を背負わずに、海外販売という新しい収益源を試せる可能性があります。

これは、いわゆるアセットライト経営に近い考え方です。

経営者にとって、新規事業で最も怖いのは、固定費だけが増え続けることです。

その点、Amazon FBAや代行会社を活用すれば、最初から外部インフラを利用した形で事業を組み立てやすくなります。

メリット2：既存事業の信用を新規事業の資金に変えられる

すでに会社を経営されている方には、個人の副業者にはない大きな強みがあります。

それは、既存事業で積み上げてきた信用です。

会社としての決算実績、取引実績、金融機関との関係、事業継続の実績、法人としての信頼。

これらは、新規事業を始める際の資金調達や融資、補助金・助成金の活用において意味を持ちます。

物販事業の場合、仕入れる在庫は棚卸資産として扱われます。

大型設備を購入するのではなく、売るための商品を仕入れ、それを回転させていくビジネスです。

既存事業で築いた信用を、新しい在庫投資に転換し、小さくテストし、売れた商品を広げていく。

このように、既存事業の信用を第2の収益柱に変えることができます。

特に経営者の場合、ゼロから個人で始めるよりも、法人としての信用力を活用しやすい点が強みになります。

メリット3：社長が現場に張り付かなくてもよい

経営者にとってもう一つ大きなメリットは、社長自身が現場に張り付かなくてもよいことです。

もちろん、最初は商品リサーチや利益計算、Amazonの仕組みを理解する必要があります。

しかし、構造としては、社長が毎日梱包作業をしたり、毎日発送手続きをしたり、毎日現場で在庫を動かしたりするビジネスではありません。

中国側の現場作業は代行会社へ。

米国側の保管・発送はAmazon FBAへ。

商品ページ作成、画像制作、広告運用、リサーチ補助も、段階的に外注や担当者へ任せることができます。

社長が本来やるべきことは、作業員になることではありません。

見るべきなのは、数値、商品選定、資金繰り、利益率、広告費、在庫回転、長期的なブランド戦略です。

Amazon物販は、社長が自分で自分を雇って働くビジネスではなく、経営判断を行うビジネスです。

Amazonという巨大な集客装置に商品を置く

新規事業で失敗しやすい理由の一つは、集客です。

自社ECサイトを作ったとしても、そこにお客様を集めるのは簡単ではありません。

広告費をかけ、SNSを運用し、SEOを整え、リピート施策を作り、決済や配送も整える必要があります。

一方、Amazon.comには、すでに購買意欲を持ったお客様が集まっています。

つまり、ゼロから市場を作るのではなく、すでに集客装置が完成している場所に商品を置くという発想です。

これは、経営者にとって非常に重要な視点です。

何をやるかも大切ですが、どの構造の上に会社を置くのかも同じくらい重要です。

自社だけでゼロからすべてを抱えるのではなく、Amazonという巨大な流通・販売インフラを使う。

この「置く場所」の選択が、新規事業の不確実性を大きく下げてくれます。

自分が海外へ行くのではなく、ビジネスを海外へ行かせる

円安のニュースでは、海外へワーキングホリデーに行き、現地で働いて稼ぐ若者が話題になることがあります。

たしかに、円安時代に外貨で稼ぐという発想は非常に重要です。

しかし、経営者が考えるべきなのは、自分の体を海外へ持っていくことではありません。

自分は日本にいながら、ビジネスの仕組みだけを海外で稼働させることです。

ニューヨークで働けばドルで稼げるかもしれませんが、同時にニューヨークの家賃、食費、生活費もかかります。

一方、日本に拠点を置き、日本の生活コストで暮らしながら、米国Amazonでドル売上を作ることができれば、構造としては非常に面白いです。

自分自身が海外へ行くのではなく、ビジネスを海外へ行かせる。

いわば、ビジネスの幽体離脱です。

身体は日本にありながら、収益の一部はアメリカ市場で稼ぐ。

この発想が、円安時代の中小企業経営において大きな意味を持ちます。

円安・インフレ・為替変動は社長の努力では止められない

円安、インフレ、為替変動、原材料高、エネルギー高。

これらは、社長がどれだけ努力しても止められるものではありません。

飛行機に乗っている人が機内でジタバタしても、飛行機の到着時刻は変わりません。

むしろ、ジタバタすれば疲れるだけです。

大切なのは、飛行機の中で暴れることではなく、自分がどの飛行機に乗るのか、どの目的地へ向かうのかを選ぶことです。

経営も同じです。

円安や物価高を止めることはできません。

しかし、その前提の中で、会社の収益構造をどう設計するかは選べます。

日本円だけの売上に依存し続けるのか。

それとも、ドル売上という別の収益ルールを会社の中に取り入れるのか。

これは、物販をやるかどうかという小さな話ではありません。

社長が為替リスクを一身に背負い続ける経営を選ぶのか、最初から分散された構造に組み換えるのかという経営判断です。

何をやるかより、どんな構造の上に会社を置くか

これからの時代、中小企業にとって重要になるのは、単に「何をやるか」だけではありません。

どんな構造の上に会社を置くのか。

どの通貨で売上を作るのか。

どの市場にアクセスするのか。

どのプラットフォームを利用するのか。

どの作業を自社で持ち、どの作業を外部インフラに任せるのか。

この「選択と配置」の重要性が高まっています。

既存事業に誇りやこだわりがあることは当然です。

それを否定する必要はありません。

むしろ、既存事業は継続しながら、別のルールで動く収益源を持つことが重要です。

国内事業は国内事業として残す。

その上で、会社の一部にドル売上を持つ第2事業部を作る。

この構造を持つことで、経営の景色が変わる可能性があります。

現代シルクロードビジネスは、経営者向けの新規事業である

現代シルクロードビジネスは、単なる副業ノウハウではありません。

もちろん、個人の副業として始めることも可能です。

しかし、本質的には経営者向けの新規事業として非常に相性が良いと考えています。

理由は明確です。

• 既存事業を続けながら並走できる
• 社員を大きく増やさずに始めやすい
• 固定費を抑えやすい
• 法人の信用力を活用しやすい
• ドル売上という別ルールの収益源を作れる
• Amazonという巨大プラットフォームを活用できる
• 社長自身が現場に張り付き続ける必要がない
• 担当者1名から第2事業部として運用しやすい

特に、すでに製造・販売・卸・小売・貿易・EC・専門商材を扱っている会社の場合、現在の事業資産や商品知識を米国Amazon販売へ転用できる可能性もあります。

今、日本で売っている商品がアメリカでも売れるのか。

既存商品を米国向けにパッケージ変更できるのか。

中国でOEMして米国Amazonで販売できる商品はないのか。

こうした視点で見ると、既存事業の延長線上に新しい可能性が見えてきます。

やらないことも経営判断。ただし、知らずに選ばないのは危険

ここまでの話を聞いた上で、「それでも自社ではやらない」と判断する経営者の方もいると思います。

それも一つの経営判断です。

すべての会社が米国Amazon販売に取り組むべきだ、という話ではありません。

会社の業種、資金状況、人員、既存事業との相性、リスク許容度、経営者の方針によって、向き不向きはあります。

しかし、重要なのは、選択肢を知った上で判断することです。

円安が苦しい。物価高が苦しい。価格転嫁できない。利益率が落ちている。

それでも、今まで通りの日本円だけの経営を続けるのか。

それとも、会社の中にドル売上という別の構造を持つのか。

この問いに向き合うこと自体が、経営者にとって大切な判断材料になります。

経営者が最初に考えるべきチェックリスト

自社に現代シルクロードビジネスが合うかどうかを考える際は、まず以下を整理してみてください。

• 既存事業の利益率は数年前と比べて下がっていないか
• 原価・光熱費・人件費・物流費の上昇分を価格転嫁できているか
• 売上はあるのにキャッシュが残らない状態になっていないか
• 日本円だけの売上に依存していないか
• 海外向けに販売できそうな既存商品や関連商品がないか
• 中国でOEM・仕入れできそうな商品領域はないか
• 第2事業部として担当者1名を置ける余力があるか
• 小ロットでテストし、売れた商品を拡大する考え方が取れるか
• Amazonというプラットフォームを活用する意義を理解できるか
• 社長自身が作業員ではなく、数値と戦略を見る立場に立てるか

これらに当てはまる部分が多い会社は、ドル売上を持つ新規事業として、米国Amazon販売を検討する価値があります。

逆に、すべてを社長一人で抱え込み、作業まで自分でやろうとすると、既存事業も新規事業も中途半端になってしまいます。

大切なのは、最初から経営構造として設計することです。

まとめ：努力論ではなく、時代に合った構造を作る

今回は、円安時代の経営構造についてお話ししました。

• 今の中小企業は、頑張っても利益が残りにくい構造に置かれている
• 原因の一つは、日本円だけで売上を立てる経営の脆さである
• 円安により、原価・エネルギー・物流費などが上がりやすくなっている
• 価格転嫁が難しい国内市場では、利益率が削られやすい
• 円安を嘆くだけでなく、ドル売上を持つ構造を作ることが重要である
• 中国で仕入れ、米国Amazonで販売することで、円安を追い風にできる可能性がある
• 現代シルクロードビジネスは、中国の製造力と米国Amazonの購買力をつなぐモデルである
• アセットライト経営として、固定費を抑えながら始めやすい
• 既存事業の信用を新規事業の資金や体制に転換できる
• 社長が現場に張り付かず、経営判断として取り組むべきモデルである
• Amazonという巨大な集客装置の上に商品を置くことで、マーケティングの不確実性を下げられる
• 自分が海外へ行くのではなく、ビジネスを海外へ行かせる発想が重要である

円安、インフレ、為替変動は、社長個人の努力では止められません。

だからこそ、必要なのは努力論ではなく、時代に合った構造を作ることです。

日本円だけに依存し続けるのか。

それとも、会社の中にドル売上という第2の収益柱を持つのか。

これは、単なる物販ノウハウの話ではありません。

円安時代に、自社をどの構造の上に置くのかという経営判断の話です。

今ある事業を守りながら、別のルールで動く収益源を育てる。

その選択肢の一つとして、中国仕入れ・米国Amazon販売という現代シルクロードビジネスがあります。

円安を嘆く側にいるのか。

それとも、構造を組み換えて味方にする側に立つのか。

これからの経営者には、その視点が求められているのではないでしょうか。

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補足・免責事項

本記事はYouTube動画の内容を元に作成しております。為替、円安、米ドル、中国元、日本円、Amazon物販、中国輸入、米国Amazon販売、OEM、FBA、国際物流、利益計算、融資、補助金、助成金、既存事業の信用活用、新規事業構築などに関する内容は、一般的な考え方や経験に基づく情報であり、投資助言・金融助言・税務助言・法務助言ではありません。

為替レート、Amazon手数料、FBA手数料、広告費、国際送料、仕入れ価格、代行会社手数料、輸入規制、税制、補助金・助成金制度、融資審査、Amazon規約、販売環境は常に変動します。本記事は、特定の売上、利益、融資通過、補助金採択、Amazon販売成功、為替差益、経営改善を保証するものではありません。実際に新規事業、海外販売、資金調達、仕入れ、出品、広告運用を行う際は、税理士、弁護士、金融機関、行政機関、Amazon公式情報、専門家等に確認し、ご自身の判断と責任において進めてください。

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